Женский журнал

Стратегии в менеджменте

1. Стратегия и ее элементы

Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоя­щие перед ним проблемы и распределяются необходимые для это­го ограниченные ресурсы.

Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития.

В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика — это наи­лучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.

Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, оп­ределяет направления формирования и развития его потенциала, помо­гает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать органи­зационной культуре и этическим нормам.

В стратегию входят следующие элементы:

1) система целей — это миссия, общеорганизационные и специфи­ческие цели;

2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. На­пример, их можно распределять поровну, пропорционально или в со­ответствии с потребностями, концентрировать на решающих направле­ниях и т. п.;

3) правила осуществления управленческих действий, например, по­рядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.;

4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;

5) представление о деятельности конкурентов;

6) внутренние и внешние ограничения;

7) курс действий;

8) программа действий;

9) ресурсы;

10) ситуационные стратегии;

11) финансовый план.

При формировании стратегии нельзя предвидеть все обстоятельст­ва, которые могут возникнуть в процессе ее реализации, и соответст­вующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее допол­няющие и совершенствующие.

К стратегическим задачам можно отнести:

обеспечение выживаемости фирмы в сложных условиях;

оптимизацию продуктовых программ и производственных мощно­стей;

разработку изменений в кооперации, диверсификации, создании но­вых систем;

приспособление внутренней системы учета, планирования, управ­ления к изменившимся внешним условиям;

разработку программ развития.

При формулировке таких задач учитывается возможность прибли­зиться с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решить несколько дополнительных проблем; добиться получения наибольшей выгоды или избежания ущерба.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них — генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства.

Основными рабочими стратегиями являются функциональные, ко­торые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функ­циональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др.

Собственные стратегии существуют и у основных подразделений, входящих в фирмы.

Специалисты выделяют следующие факторы, влияющие на страте­гию любой организации и придающие ей специфику.

1.Миссия, на которую значительное влияние оказывают общест­венные приоритеты и потребности.

2.Конкурентные преимущества, т. е. совокупность дополнитель­ных возможностей, которыми организация обладает в своей сфере дея­тельности по сравнению с соперниками. Например, высокое качество продукции и услуг, низкие издержки, удобное географическое положе­ние и т. п. Конкурентные преимущества обеспечивают более высокую эффективность работы фирмы, но рано или поздно ослабевают либо исчезают под натиском соперников. Поэтому на практике постоянно требуется поддерживать их на должном уровне и искать новые.

3.Особенности выпускаемой продукции, ее сбыта, послепродажно­го обслуживания.

4.Специфика самой организации — внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов инте­грации и дифференциации.

5.Имеющиеся материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы. Чем они больше, тем масштабнее могут быть будущие изменения.

6.Потенциал развития организации, совершенствования ее дея­тельности и расширения масштабов, роста деловой активности.

7.Культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерст­ву, внутренний климат в коллективе.

На стратегию влияют также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость органи­зации от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств.

На основе стратегии строится курс действий, т. е. система ориенти­ров, которых организация придерживается в повседневной деятельно­сти. В совокупности с ограничениями (чаще всего официально не объ­являемыми) он составляет содержание политики организации. Полити­ка есть общее руководство для действий и принятия решений. Напри­мер, она может взять курс на повышение качественного состава персо­нала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному и половому признаку.

Норму поведения в конкретной ситуации, определенную последова­тельность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана. Правила снимают необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разно­гласия между людьми. Так как их разработка на все случаи жизни не­возможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий, поэтому число правил обычно бывает ограничено. Набор правил, вы­полняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещение врача и т. п.

Процесс формирования стратегии осуществляется следующим об­разом. Сначала происходит формулировка стратегической цели; оцен­ка рыночных возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора вариантов для обсуждения. Затем варианты дорабатываются до нужной кондиции, анализируются и оцениваются. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, про­грамм, бюджетов.

Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности и особенно необходимы на низших уровнях иерархии.

Один из крупнейших западных специалистов в этой области Г. Минцберг сформу­лировал три возможные, по его мнению, модели формирования стратегии.

1.Плановая рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и кон­тролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в сис­теме планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются стратегии, нацелен­ные на достижение определенного положения фирмы, например слияний, поглощений, диверсификации и т. п. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а пер­вое лицо выступает в качестве главного организатора их работы.

2.Предпринимательская предполагает, что концепция стратегии формируется полу­сознательно лидером, обычно предпринимателем, на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Такой метод обеспечивает ей индивидуальное «лицо» и гибкость.

3.Модель «обучение на опыте» исходит из возможности и необходимости последо­вательной корректировки стратегии с учетом новой информации, получаемой в ходе ее реализации. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диало­га, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов (представи­тели администрации, плановики, независимые эксперты).

Источник: https://StudFiles.net/preview/1099271/

Виды стратегического менеджмента и их особенности

В зависимости от уровня социально-экономической системы (органи­зации, регионы, города, страны) следует различать следующие виды страте­гического менеджмента:

• государственное стратегическое управление, решающее задачи стра­тегического развития государства, регионов, крупных городов, создающее условия для развития предпринимательства. Государственное управление является одним из наиболее важных факторов влияния на деятельность фирм посредством создания благоприятных или, наоборот, неблагоприятных ус­ловий для развития среды конкуренции, налогообложения, обеспечения безопасности бизнеса;

• стратегический менеджмент фирмы (компании) — направлен на по­становку и решение стратегических задач развития, включая достижение высокой конкурентоспособности на основе инноваций, развития персона­ла, занятия устойчивых рыночных позиций в долгосрочном периоде;

• стратегический менеджмент развития личности — направлен на рост человеческого капитала руководителей и менеджеров, формирование про­грессивных внутренних ценностей, социальную ответственность личности и является важнейшим средством подготовки персонала для разработки и внедрения стратегий развития фирмы;

• стратегическое самоуправление территории, представляет собой раз­работку и реализацию стратегии социально-экономического развития тер­ритории. Влияет на фирмы посредством выбора стратегий налогообложе­ния, развития инфраструктуры территории, привлечения бизнеса к реализации социально-экономических проектов, создания условий для нор­мальной жизнедеятельности населения.

Все виды стратегического менеджмента влияют друг на друга и находят­ся во взаимосвязи. Например, развитие фирм в условиях неэффективной государственной стратегии поддержки предпринимательства, чрезмерно высокого налогообложения, усиления бюрократии может вообще прекра­титься. С другой стороны, продуманная государственная стратегия поддер­жки предпринимательства ведет к быстрому подъему экономики, появле­нию новых фирм, росту их конкурентоспособности, повышению качества товаров и услуг. Экономическое развитие фирм в свою очередь влияет на рост экономики страны в целом.

Сильно влияют на развитие фирм стратегии самоуправления террито­рий, на которых они размещаются. Сегодня многие муниципальные обра­зования разрабатывают и внедряют разнообразные программы поддержки и развития предпринимательства, распространения знаний, применяют льго­ты по налогообложению, содействуют развитию инфраструктуры регионов. Такая политика создает новые условия для стратегического управления фир­мами.

Рассмотрим особенности различных видов стратегического менеджмента.

1. Государственное стратегическое управлениепредставляет собой науч­но-обоснованное, сбалансированное, многоцелевое воздействие руководи­телей государства, аппарата государственного управления, политических и общественных организаций, на социально-экономическую среду государ­ства, обеспечивающее долгосрочный, устойчивый и инновационный рост экономики и качества жизни, обеспечение безопасности личности и госу­дарства, предупреждение чрезвычайных ситуаций .

Стратегическое управление государством, регионами и городами опре­деляет направления развития экономики страны и общества, создает вне­шние условия для развития фирм и направлено на достижение следующих целей (рис. 1.2).

Качество жизни населения это важнейшая стратегическая цель разви­тия страны и общества, отражающая степень удовлетворенности каждой личности и общества в целом условиями жизнедеятельности и перспекти­вами развития. Качество жизни тесно связано со стратегией развития стра­ны, государственным управлением, конкурентоспособностью экономики, способностью институциональной структуры общества эффективно решать возникающие проблемы.

Уровень качества жизни зависит от качества управления процессами обеспечения жизнедеятельности населения, научно- технического прогрес­са, развития культуры и образования и может быть оценен на основе ряда критериев .

Стратегические критерии роста качества жизни образуют систему, отра­жающую степень удовлетворения наиболее важных потребностей населе­ния в нормальной жизнедеятельности и развитии (рис. 1.3).

Стратегии, обеспечивающие рост качества жизни с научной точки зре­ния должны основываться на переходе к новым стандартам уровня жизни и безопасности граждан, создании условий для их свободного развития лич­ности, возможности получения образования и медицинского обслужива­ния, улучшения условий труда и среды жизнедеятельности.

В плане стратегического развития Санкт-Петербурга основной акцент сделан на разработку ряда стандартов проживания в городе, в который вклю­чают ожидаемую продолжительность жизни, валовой региональный про­дукт в расчете на одного жителя города, обеспеченность жильем, легковым транспортом, уровень преступности, индекс развития человеческого потен­циала .

Стратегия роста среднедушевых доходов и сбалансированности соотноше­ния групп населения с высокими и низкими уровнями доходовпредусматривает государственное регулирование соотношения доходов групп населения с ми­нимальными и максимальными доходами, ликвидацию бедности, рост до­ходов населения. Опыт многих стран и регионов показывает, что при превы­шении данного соотношения 1: (5—8) общества становились социально нестабильными и в них возникали крупные конфликты. Поэтому многие промышленно развитые страны принимают стратегию выравнивания этого показателя за счет гибкой налоговой политики.

В России процессы ухудшения культуры в последние десятилетия идут особо быстрыми темпами. Снижаются мораль, нравственность и этика. Вме­сто создания позитивных ценностей большая часть организаций сферы куль­туры выбрали стратегию получения сверхприбылей на основе дешевых сур­рогатов культуры. Средства массовой культуры формируют в общественном сознании негативные целевые установки отказа от творчества, полезного труда и человеческих отношений, построенных на взаимном уважении и культуре. На экранах телевидения предлагаются главным образом пове­денческие стереотипы насилия, лжи, преступности как средство добить­ся быстрого успеха, под которым понимается исключительно обогаще­ние любым путем. Социологические исследования показывают, что процесс деформации внутренних ценностей охватил значительную часть населения страны.

В условиях распространения низкой культуры резко снижается качество жизни населения, производительность и качество труда, постепенно исче­зает творчество. У людей возникает глубокая неудовлетворенность. В этой обстановке развиваются сектантство, индивидуализм и эгоизм, происходит деградация духовности.

В области сохранения и развития культуры крайне необходима общего­сударственная стратегия, длительное отсутствие которой может привести общество к социальной катастрофе.

Стратегия роста безопасности и снижения рисков жизнедеятельностиявляется одним из условий нормальной жизни людей. Криминальные посягательства, чрезвычайные ситуации различного вида, террористи­ческие акты, произвол бюрократии, несчастные случаи на производстве и в быту превращают жизнь человека в постоянный стресс. Парадоксом современной жизни является неоправданно высокий уровень опасности и рисков на различных этапах жизни человека, что обесценивает каче­ство жизни в целом.

Стратегия правовой защиты личности и равенства всех перед законом,независимо от накопленного богатства или занимаемой должности, яв­ляется неотъемлемым признаком цивилизованности общества. В кор­румпированных и криминальных обществах этот принцип постоянно нарушается. Многочисленные примеры крупных правовых нарушений, коррупции высоких должностных лиц, невозможности пострадавших от преступников людей добиться правовой справедливости связаны с тем, что правовая система часто соединяется с криминальным миром и фак­тически работает на него. Предприниматели нередко становятся безза­щитными жертвами криминала и коррумпированных работников право­охранительной системы, лишаются своих фирм, как это произошло недавно в ряде городов РФ в результате массовых захватов так называе­мыми «черными рейдерами» собственности многих компаний, исполь­зуя механизм коррупции и дефекты правовой системы. Стратегия пра­вовой защиты существенно влияет на развитие фирм и должна создавать условия для добросовестной конкуренции на основе соблюдения зако­нов. Без нее развитие предпринимательства становится неустойчивым и хаотичным, зачастую прекращается вообще.

Стратегия экологической безопасности и защиты окружающей среды, раз­вития инфраструктурыявляется основой нормальной жизнедеятельности об­щества в условиях развития сверхмощных технологий, накопления опасных отходов производств. Чистая вода, чистый воздух, чистые продукты пита­ния во многих регионах мира превращаются в дефицит. Загрязнение окру­жающей среды ведет к вымиранию уникальной флоры и фауны, обедняет мир человека, разрушает его здоровье, вызывает генетические деформации. Для решения этих проблем нужны не только инвестиции, но также иннова­ционные идеи и проекты защиты и оздоровления окружающей среды.

2. Стратегический менеджмент фирмыявляется центральным звеном всей системы управления коммерческой организации, определяя цели и направ­ления ее развития, методы достижения стратегических целей и решения стратегических задач.

В широком смысле стратегический менеджмент фирмыозначает управление процессом достижения ею в долгосрочном перио­де устойчивых конкурентных преимуществ, роста прибыли и эффективности, высокого потенциала на основе разработки и реализации стратегий и стратегических планов.

Стратегический менеджмент фирмы направлен на развитие фирмы и ее основных подразделений как целостной системы на основе решения страте­гических задач, включающих:

— разработку комплексов долгосрочных целей, стратегий и стратегичес­ких сценариев развития фирмы с учетом изменений внешней и внутренней среды;

— достижение и сохранение высоких и устойчивых конкурентных пре­имуществ, на основе инновационного развития, мотивации персонала;

— устойчивый рост прибылей, экономической эффективности, отдачи инвестиций, рост активов и рыночной стоимости бизнеса;

— рост научного, человеческого и технического потенциалов фирмы;

— непрерывное обучение и самообучение персонала фирмы;

— развитие организационной культуры фирмы;

— обеспечение социальной ответственности бизнеса.

На стратегическое управление развитием фирмы влияют ее собственни­ки, менеджеры и персонал. Следует различать внешний менеджмент, осу­ществляемый ее собственниками и инвесторами и внутренний менедж­мент, реализуемый ее руководителем и менеджерами (рис. 1.1). Как собственники фирмы, так и менеджеры заинтересованы в успешном раз­витии фирмы, но оценивают они это развитие по разным критериям, решают различные стратегические задачи и нередко между ними возникают конфликты в связи с противоположными подходами к оценке эффективно­сти развития.

Собственники и инвесторы заинтересованы, прежде всего, в высокой отдаче инвестиций, росте дивидендов, рыночной стоимости и активов фир­мы, получении фирмой высоких прибылей. Одной из основных задач для них является создание эффективной команды топ-менеджеров, которым они могут доверить свои финансовые средства и активы. Как правило, большин­ство собственников и инвесторов не вникают во внутренние процессы менеджмента организации, так как не работает в фирме, не обладает необходимой квалификацией и возможностями.

Собственники и инвесторы обладают исключительной властью в принятии стратегических решений. Если они принимают решение о ликвидации фирмы или прекращении ее инвестирования, фирма, как правило, прекращает существование. Возможен переход фирмы в коллек­тивную собственность персонала, применение так называемой формы собственности ESOP. В этом случае персонал фирмы выкупает у прежних владельцев компанию и самостоятельно организует на ней управление на основе разделения собственности на паи между собой. В ряде слу­чаев эта стратегия оказывается удачной, так было с рядом шахт в Ве­ликобритании, в период их закрытия собственниками из-за нерента­бельности.

В отличие от собственников и инвесторов руководители и менедже­ры строят стратегию на основе комплекса стратегических задач, включа­ющих рост конкурентоспособности на основе инноваций, развитие и рост отдачи человеческого капитала, совершенствование системы управ­ления, развитие обучения и самообучения персонала, рост внутреннего потенциала фирмы.

Одной из новых стратегических задач управления фирмами, возник­шей в последние годы, в связи с быстрым ростом влияния персонала на результаты работы фирмы, является обеспечение роста человеческого капитала фирмы.

Человеческий капитал фирмыпредставляет собой синтез квали­фикации, опыта, знаний, трудовой активности персонала, и достигаемых за счет этого роста конечных результатов рыноч­ной деятельности, увеличения ценности создаваемых продук­тов и услуг, прибыли и отдачи инвестированного в развитие фирмы капитала.

3. Стратегический менеджмент развития личностиявляется важнейшим фактором рыночного успеха фирмы и одновременно влияет на прогресс об­щества в целом. Во многих компаниях человеческий фактор ошибочно счи­тается вторичным по отношению к технологическим и финансовым, глав­ными принимаются финансовые показатели развития фирмы. Однако исследования ведущих специалистов показывают, что шансов добиться ус­пеха и сохранять его длительное время в условиях высокой конкуренции у таких фирм немного. Наоборот успеха добиваются менеджеры, которые спо­собны путем продуманных управленческих действий превратить человечес­кий фактор в ведущий и приоритетный фактор разработки и реализации стратегии развития фирмы.

Опыт управления показывает, что, имея одни и те же ресурсы и возмож­ности, фирмы добиваются различных результатов в зависимости от уровня их человеческого капитала, способностей руководителей и менеджеров, ква­лификации персонала, его трудовой активности, способности людей сла­женно работать в командах управления.

Стратегический менеджмент развития личности предусматривает ре­шение следующих стратегических задач:

— формирование внутренних позитивных ценностей, прежде всего, на основе мотивации достижения работниками стратегических целей, без чего невозможна реализация стратегии фирмы. Еще в 30-е годы про­шлого века А. Чандлер выдвинул положение, что если подчиненные внут­ренне не хотят выполнять решение менеджера, то оно либо не будет вы­полнено вообще, либо будет выполнено так плохо, что принесет фирме скорее вред.

Внутренние ценности человека характеризуют его отношение к труду, фирме, клиентам, конкурентам, обществу в целом, характеризуют его соци­альную ответственность, сильно влияют на культуру коллектива, в котором он работает;

— рост профессиональной квалификации, опыта и знаний, влияю­щих на отдачу человеческого капитала. Работник может иметь глубокие знания и большой опыт, но слабо использовать это в производстве. Рост квалификации, знаний и опыта работников и их использование в про­изводстве одна из наиболее сложных задач современного стратегическо­го менеджмента;

— непрерывное обучение и самообучение. В современной экономике опережающий рост знаний является одним из основных факторов рыноч­ного успеха. Стратегии современных фирм основываются на непрерывном обучении и самообучении персонала. Наряду с этим важно использование этих знаний в производственных процессах. Стратегия обучения и самообу­чения работника существенно зависит от личности работника, его мотива­ции к обучению и самообучению;

— развитие навыков эффективных коммуникаций, работы в коман­дах и группах является одним из основных условий работы в современ­ных фирмах, так как для большинства задач необходимо объединение усилий различных работников, Во многих фирмах основная часть дея­тельности многих работников связана с их участием в различных проек­тах и командах. Отсутствие качеств эффективных коммуникаций, уме­ния работать в команде может существенно снизить потенциал личности и всей группы в целом. Известны случаи, когда плохие коммуникации приводили к провалу крупных проектов, на которые были затрачены ог­ромные средства. Например, одной из причин катастрофы космического челнока «Челленджер» считаются ошибки коммуникации между сотрудни­ками, работавшими в разных командах и отделах, приведшие к просчетам и катастрофе.

4. Стратегическое самоуправление городов и территорийвозникло в древ­ние времена и существовало в различных регионах (города Древнего Шуме­ра, Древней Греции, средневековые города Европы). В конце XX — начале XXI века самоуправление приобрело особую значимость в связи с развитием процессов демократии и необходимостью передачи многих властных пол­номочий на нижний уровень и расширения функций и сфер влияния само­управления для повышения эффективности управления. Органы муници­пального управления многих стран занимаются не только коммунальным хозяйством, но и процессами поддержки предпринимательства, создания благоприятной среды для бизнеса, повышением квалификации населения, трансфером (передачей) новых знаний и технологий, ростом занятости на­селения, разработкой стратегий защиты региональных природных и куль­турных ценностей в условиях всеобщей стандартизации и глобализации. Местное самоуправление может существенно влиять на среду бизнеса, раз­рабатывая и реализуя стратегии поддержки и стимулирования развития пред­принимательства.

Система стратегических задач самоуправления включает обеспечение (рис. 1.1):

— жизнеспособности территории на основе развития ее инфраструкту­ры, системы коммунального хозяйства, информационных коммуникаций, дебюрократизации управления;

— роста занятости населения на основе создания условий для притока инвестиций;

— подъема уровня экономики территорий путем стимулирования раз­вития бизнеса, использования природных ресурсов, создания синергии во взаимодействии различных социально-экономических процессов;

— роста стандартов уровня жизни населения на основе регулирования и стимулирования социально-экономических процессов развития территории как единого целого, стимулирования развития отраслей, обеспечивающих максимальный рост доходов населения;

— социального прогресса территорий, развития культуры и образования посредством социально-экономических программ, стимулирующих разви­тие культуры, и рост образования населения;

— предотвращения чрезвычайных ситуаций путем контроля состоя­ния и соблюдения экологических нормативов опасными и вредными про­изводствами, находящимися на территории муниципального образования, а также посредством применения системы мер по предотвращению вероят­ных природных, технических или биолого-социальных катастроф.

Дата добавления: 2015-10-27; просмотров: 2197 | Нарушение авторских прав

Рекомендуемый контект:

Похожая информация:

Поиск на сайте:

Источник: https://lektsii.org/3-18562.html

Кто такие стратегические менеджеры?

Сейчас подошло время рассмотреть, кто несет ответственность за принятие стратегических решений в организации. Предполагается, что стратегический менеджмент должен быть полезен менеджеру, он рассматривает организацию сверху донизу — с точки зрения менеджера.

Целеустремленный, решительный стратегический менеджер всегда старается укрепить преимущества организации, капитализировать благоприятно сложившиеся обстоятельства и в то же время минимизировать ее слабые стороны и попытаться преодолеть потенциальные неблагоприятные стечения обстоятельств, которые могут представлять угрозу организации (Goldsmith, 1995; Kakabadse et al., 1996).

Таким образом, задача управления стратегией относится к компетенции стратегических менеджеров организации. Но кто же они? В нашем контексте термин «стратегический менеджер» относится к председателю правления, исполнительному директору, управляющему, т.е. к тем, кто фактически несет ответственность за принятие стратегических решений и перемены в компании. Стратегическим руководителем (менеджером) может быть один человек либо команда исполнительных директоров, которые несут ответственность перед советом директоров и через него — перед всем кругом заинтересованных в данном бизнесе лиц (Barney, Analoui, 2000).

Если стратегический руководитель действует эффективно, он обеспечивает стратегическое видение организации и ее уместную структуру, позволяющую реализовать успешные стратегии. Следовательно, для компании жизненно необходимо, чтобы стратегический руководитель обеспечил создание и поддежрание мощной компетентной и сбалансированной исполнительной команды во главе организации.

Кроме того, крайне важно, чтобы стратегический руководитель поддерживал необходимую скоординированность между прочими факторами стратегического руководства, такими, например, как структура, культура и ресурсы организации.

В крупных корпорациях стратегическими менеджерами являются члены совета директоров и высшее звено руководства. Что касается МСП, то в них главные стратегические менеджеры — это исполнительные директора или владельцы, исполняющие функции руководителей. Главный исполнительный директор корпорации, как правило, выполняет функции высшего руководства совместно с главным операционным директором или президентом, исполнительным вице-президентом, а также вице-президентами главных подразделений или функциональных направлений. Как правило, непосредственно ответственность за стратегию в компании несут менеджеры высшего звена: менеджеры, управляющие бизнесом, и стратеги корпорации. Бизнес-менеджеры несут ответственность за стратегические элементы бизнеса (strategic business units). В диверсифицированных компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса, руководители, ответственные за деятельность стратегических элементов бизнеса, управляют бизнесом и занимают ряд постов, включая должность менеджера бизнеса, руководителя подразделения и руководителя стратегического элемента бизнеса. Руководителями (менеджерами) предприятия являются также президент компании и руководители отдельных предприятий в составе компании.

Корпоративные менеджеры несут ответственность за все направления бизнеса компании. Следовательно, они существуют только в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. В таких организациях президент и председатель совета директоров также являются корпоративными менеджерами. Они могут зани-

мать ряд должностей, включая посты вице-президента направления и исполнительного вице-президента. В процессе стратегического менеджмента центральные роли отводятся как бизнес-менеджерам, так и корпоративным менеджерам. Это ключевые фигуры компании, которые в процессе конкуренции с другими компаниями объединяют и заставляют работать все ее активы. Они также облечены высшей властью в пределах компании или ее подразделения. Таким образом, эти менеджеры высшего звена на высшем организационном уровне выполняют множественные задачи и несут высшую ответственность за стратегию своей компании (Pitts и Lei, 1996).

Резюме 1.4 Кто такие — стратеги на МСП?

На малых предприятиях основными стратегами и лицами, принимающими решения, являются предприниматели, главные исполнительные директора и владельцы компании, действующие как менеджеры. Они действуют на всех трех уровнях принятия стратегических решений в компании — на корпоративном уровне, на уровне бизнеса и на функциональном уровне.

Источник: https://laws.studio/strategicheskiy-menedjment-upravlenie/kto-takie-strategicheskie-30714.html

Стратегии в менеджменте

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Пролистать наверх